Pewna firma powstała 10 lat temu. Początkowo zatrudniała kilkunastu pracowników i była zarządzana tradycyjnie, z użyciem ręcznych technik zarządzania i prostej księgowości. W miarę rozwoju działalności, firma stopniowo zwiększała zakres realizowanych zleceń. Co się z tym wiąże, rosła wartość majątku trwałego. Rosło też zatrudnienie — aż do około 200 osób, pracujących w różnych lokalizacjach. Cały czas firma była kierowana bezpośrednio przez jej właściciela. Korzystał z dotychczasowych metod i tylko w realizacji niektórych zleceń stosował delegację zadań.

Wraz z rozwojem rynku i konkurencji, właściciel firmy zaczął zauważać, że w negocjacjach i przetargach nie potrafi właściwie oszacować możliwości przetargowych firmy. Nie mógł szczegółowo określić kosztów świadczonych usług. Ponadto zauważył, że traci kontrolę nad przebiegiem realizacji zleceń, a poziom wydatków bieżących na zleceniach jest za wysoki. Odnotował też, że kurczy się dochód i nadwyżka finansowa i poziom gotówki i że prawdopodobnie mają miejsce nadmierne zużycia materiałów i gotówki przez pracowników. Sytuacja zaczęła wymykać się spod kontroli. Złe samopoczucie potęgowane było wszechogarniającym zmęczeniem wynikającym z prowadzenia coraz większej liczby spraw w firmie i poczuciem, że zaczyna się w tym gubić.

Efektem powyższych zmian było obniżenie poziomu kosztów realizowanych zleceń i poziomu gotówki w firmie, poprawa świadomości pracowników i ograniczenie wykorzystywania zasobów firmy dla celów prywatnych pracowników mających znamiona defraudacji.

Wynikające z powyższego obniżenie ryzyka finansowego i biznesowego oraz wprowadzenie efektywnego systemu kontroli i zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie.

Wprowadzony system okresowych analiz wskaźnikowa daje niezbędne informacje do oferowania usług firmy i uzyskiwania informacji o rentowności każdego realizowanego projektu.

Na poziomie kierownictwa powstał system kluczowych wskaźników biznesowych. Dał on cenne informacje, służące m.in. do efektywnego zarządzania firmą na konkurencyjnym rynku.

Z satysfakcją wspominam, iż udało mi się zbudować w tej firmie systemy ułatwiające jej zarządzanie. Pomogłem stworzyć systemy zarządzania biznesem, kontroli i zarządzania ryzykiem, poprzez bieżącą informację o ponoszonych wydatkach na działania, zlecenia produkcyjne, na funkcje pośrednie (transport, warsztaty, administracja) oraz o pracy ludzi.

Mając na względzie poziom świadomości biznesowej pracowników firmy, starałem się nie używać obco brzmiących terminów, takich jak: know-how biznesu, planning&controling, czy proces biznesowy a nawet słowa „ryzyko”, dla których prezentacje blokowe przebiegu procesów, informacji dokumentów, punktów kontrolnych czy kamieni milowych były niezrozumiałe.